Congreso Gerencia Educativa
sábado, 17 de noviembre de 2012
viernes, 16 de noviembre de 2012
Conversando sobre el Liderazgo
CONVERSEMOS SOBRE
LIDERAZGO
DEFINICIONES
“SIEMPRE QUE DOS O MAS
PERSONAS
SE REUNEN CON UN PROPOSITO,
HAY UNA OPORTUNIDAD DE LIDERAZGO”
GESTION Y LIDERAZGO
“LA GESTION NO ES ALGO QUE HAGAS CON LA GENTE. PUEDES GESTIONAR TU
INVENTARIO, TU TALONARIO DE CHEQUES, TUS RECURSOS. PERO NO GESTIONAS OTROS
SERES HUMANOS. SE GESTIONAN LAS COSAS, SE LIDERA A LA GENTE”
“El Arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos en pro del bien común”
ARTE
DESTREZA APRENDIDA O
ADQUIRIDA, LIDERAZGO UNA SERIE DE DESTREZAS QUE CUALQUIERA PUEDE APRENDER Y
DESARROLLAR SI UNE AL DESEO APROPIADO LAS ACCIONES APROPIADAS.
INFLUIR
¿CÓMO CONSEGUIREMOS?
DESARROLLAR ESTA INFLUENCIA SOBRE LOS DEMAS.
QUE LA GENTE HAGA NUESTRA
VOLUNTAD.
SUS IDEAS, SU COMPROMISO, SU
EXCELENCIA AMBOS DONES VOLUNTARIOS.
Liderazgo = Influir en las personas para que hagan…
Tarea y Relación Humana
“Debemos llevar acabo la tarea
fomentando la Relaciones Humanas, atendiendo a las necesidades de las personas
y entregando confianza en ellas”
El Liderazgo del Futuro
De aquellas organizaciones que
aprenden, cambian y se adaptan permanentemente.
Alumno Profesor
Colaborador Líder Transformacional
Estrategias
Carisma: El
líder posee un prestigio ganado por su buen hacer.
Consideración individual: la relación con sus colaboradores es personalizada
Estimulación intelectual: estimula todas las potencialidades de sus colaboradores
Liderazgo compartido: Crea cultura de la participación.
LA GERENCIA EDUCACIONAL, PARA UNA ESCUELA PARTICIPATIVA Y TRANSFORMADORA
La escuela como institución es motivo de estudio de las diferentes ciencias y teorías que dan explicación al comportamiento social; entre estos tenemos a la antropología, la sociología, la psicología y las teorías organizacionales y administrativas.
En esta misma escuela se da con mucho énfasis la chocante división entre la teoría y la práctica, es decir, unos hacen, ejecutan y aplican, mientras otros piensan en la escuela, analizan y realizan los proyectos, por lo que la verdadera participación de los actores que la integran queda relegada, fracturada o fraccionada.
Con esta división el docente se convence de que es un simple ejecutor y que las tareas de planificación corresponden a otro, lo que limita su actuación y participación en la planificación de los proyectos que se desarrollarán en la institución.
La actual realidad global requiere de un docente con una nueva concepción de la forma de enseñar, con condiciones y cualidades distintas del docente de hace algunos años, cuyos recursos eran la clase expositiva y la memorización. El maestro que se tiene que formar para la actual realidad, debe tener visión transformadora, además de estar preparado para la toma de decisiones más complejas que las que tomaba el maestro del pasado.
En este orden de ideas, la gerencia participativa adquiere un valor preponderante en la gestión escolar, por cuanto involucra a todos los actores de la cotidianidad institucional, convirtiéndola en una construcción colectiva.
Si bien es cierto, la decisión en torno a quienes participan y en qué participan, está condicionada por la legislación y las autoridades gubernamentales, es la intensión y el compromiso de los gerentes de la escuela en permitir la participación colectiva, lo que le va a dar a los proyectos o actividades que se planteen, la viabilidad necesaria para su concreción. De no hacerlo, se corre el riesgo que se pierda credibilidad en los procesos participativos. Para conducir proyectos o actividades en la escuela, se requiere que los gestores tengan la disposición a compartir decisiones que anteriormente le eran exclusivas, es decir, se necesita de dotes de liderazgo participativo en función de objetivos comunes, con el fin de estructurar equipos de trabajo capaces de transformar el funcionamiento organizacional en fuentes de aprendizajes y de intercambio para sus integrantes.
Para finalizar se debe acotar que la gestión participativa de una gerencia no debe ser un obstáculo generador de nuevas trabas, sino una herramienta que contribuya a la toma de decisiones más adecuadas y a la verdadera transformación del hecho educativo.
PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y GERENCIA
Planificación, Organización y Gerencia.
Es
la sistematización organizada de actividades,
recursos y tiempo para el logro de los objetivos que se plantee, de la
manera más eficiente posible. Evita improvisaciones, permite la flexibilidad
con la finalidad de adaptarse a las modificaciones que se puedan presentar en
el su desarrollo.
Planificación
"Es
el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas"
(Stoner, 1996).
"Es
el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización
hará para alcanzar sus objetivos"
(Ortiz, s/f).
"Es
el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros
probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f).
"Es
el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998).
"Es
el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para
llegar al estado final deseado" (Cortés,
1998).
A
lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización,
millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando
en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por
cumplir con sus tareas diarias.
Además,
todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya
la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones.
La organización, es
la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener
la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la
organización.
Esta
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos
indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando
ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
Las
personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La
base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia
que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que
tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de
la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los
objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe
decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de
manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el
ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un
buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que
realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que
es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces
gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su
fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que facilita a la
persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan
formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el éxito común.
Enfoques gerenciales
Enfoque
clásico.
Los
orígenes del enfoque clásico de la administración superan las consecuencias de
la revolución industrial y podrían resumirse en dos hechos genéricos, que son:
El
crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un enfoque
científico más depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran empresa de
dimensiones más limpias, surgen condiciones iniciales para el planeamiento de
la producción a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.
La
necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, los
monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880 y 1890, la producción en
masa, aumentando el número de asalariados en las industrias; se hace entonces
necesario evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra, dividiendo el
trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan estándares
de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de
administración y normas de trabajo. Los segundos operan inicialmente los
autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia en la administración,
cuyos principios, en sustituciones de las leyes científicas, pudiesen aplicarse
para resolver los problemas de la organización.
La
teoría neoclásica, surgió de la necesidad de utilizar
conceptos validos y pertinentes de la teoría clásica, juntándolos con otros
conceptos, igualmente validos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorías
administrativas más recientes.
Todas las teorías administrativas se
sustentan en la teoría clásica, ya sea
como punto de partida o como crítica para intentar una posición diferente, y
siempre están íntimamente relacionadas con ella.
El enfoque o tendencia neoclásica de la
administración representa un movimiento heterogéneo, que si bien no expresa
puntos de vista contrapuestos, orienta la administración hacia la innovación,
la competitividad y la necesidad de las organizaciones de aclarar sus objetivos
y estrategias.
El enfoque neoclásico “consiste en
identificar las funciones de los administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada
práctica de la administración”.
El humanismo: es
un movimiento intelectual, filosófico y cultural europeo estrechamente ligado
al Renacimiento cuyo origen se sitúa en el siglo XIV en la península Itálica
(especialmente en Florencia, Roma y Venecia) en personalidades como Dante
Alighieri, Francesco Petrarca y Giovanni Boccaccio. Busca la Antigüedad Clásica
y retoma el antiguo humanismo griego del siglo de oro y mantiene su hegemonía
en buena parte de Europa hasta fines del siglo XVI, cuando se fue transformando
y diversificando a merced de los cambios espirituales provocados por la
evolución social e ideológica de Europa, fundamentalmente al coludir con los
principios propugnados por las reformas (luterana, calvinista, anglicana.), la
Contrarreforma católica, la Ilustración y la Revolución francesa del siglo
XVIII. El movimiento, fundamentalmente ideológico, tuvo así mismo una estética
impresa paralela, plasmada, por ejemplo, en nuevas formas de letra, como la
redonda conocida como Letra humanística, evolución de las letras Fraktur
tardogóticas desarrollada en el entorno de los humanistas florentinos como
Poggio Bracciolini y de la cancillería papal en Roma, que vino a sustituir
mediante la imprenta a la letra gótica medieval.
Características de la teoría
contingencia
A
diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencia centra su
foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que
ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de
la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos
contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus
circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.
Los
factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones
generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las
variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los
segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha
organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.
Dos
de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la
tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los
factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura
y comportamiento para su adaptación al medio externo.
Bueno
Campos (óp. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su
antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que
la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores
afectan a distintos niveles de la organización.
De
igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la
organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo principio
de adaptación ante la presencia de algún factor o condición externa.
Principios de Dirección.
El
director o gerente debe impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada
miembro o grupo para garantizar que cada uno cumpla con las funciones que le
pertenecen.
El
director es el responsable de la efectividad organizacional en la institución
que dirige; el área de recursos humanos debe hacerse cargo de instrumentar todo
lo necesario para lograr la efectividad integral. En el sector educativo esta
tarea recae sobre los directores de centros educativos ya que no cuentan con un
encargado de recursos humanos, siendo esta una de las causas por las cuales
nuestro sistema educativo no logra avances significativos, ya que tenemos la
gestión de la mayoría de los recursos humanos en manos inexpertas y la
Secretaría de Estado de Educación no realiza los esfuerzos necesarios para
capacitarlos en este sentido lo cual contribuiría a elevar la calidad del
principal servicio del sistema que es ofrecer educación a los ciudadanos.
El director de recursos humanos debe aportar
todo lo que tiene, ser un modelo de excelencia como individuo y como ejecutivo
para poder enfrentar los obstáculos y ataques que recibirá por haberse
comprometido a hacer una diferencia trascendente en un grupo, en una comunidad
o en un país.
Las
cuatro funciones gerenciales principales son: planear, organizar, dirigir y
controlar. Estas funciones son realizadas por administradores de todos niveles
de la organización y en todos sus departamentos. Una administración eficaz
consiste en manejar con éxito estas actividades.
El
liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo
no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas
maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.
El
filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es el ejercicio
manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano,
denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través
de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha
visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al bien último del hombre.
Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos
objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el
equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".
Tipos de líderes.
Líder carismático:
Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos
organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más
críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo
en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen
mucha dificultad para interactuar con personas con motivación para el logro muy
elevada.
Líderes de inteligencia
superior: su ámbito más propicio es cuando las organizaciones
emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así transacciones con
resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante
confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una
gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder
de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En
consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a
los de inteligencia superior.
Líder autocrático:
Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la
necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios
organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles
educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes
situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy
cómodos.
Líder pastor: Muy
solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente pero son
ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones
rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones
mercantiles de máxima estabilidad.
General en jefe o general
del ejército: Llevan a cabo sus mejores actuaciones ante
la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores
momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente
competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones. Piensan que
no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación
es tan buena que siempre ganaran las batallas.
Líderes de la realeza: Tienen
sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy
antiguas y son líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones
cuyos productos tienen una demanda masiva, Este estilo no es recomendable para
las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como
consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su
actuación no es la mejor.
Líder natural: Su
actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en
especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas.
Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están
excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de
líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la
motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con
agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS
Antes de
desarrollar todo lo relacionado a las estructuras organizativas, es necesario
plasmar el concepto de estructura, palabra que proviene del “latín structüra”
que no es otra cosa que la disposición y orden de las partes dentro de un todo.
De igual forma puede decirse que es un sistema de conceptos coherentes
enlazados, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto de estudio.
Así pues,
se puede decir que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización
y división de las funciones componentes de la misma., está formada por
relaciones relativamente estables y fijas entre puestos y grupos de trabajo. Su
objetivo fundamental es influir en el comportamiento de personas y grupos de
modo que el rendimiento de la organización sea eficaz. De esto se desprende que
la estructura se define en función de los objetivos que persigue una empresa.
Las estructuras organizativas se
sustentan en dos procesos:
a)
Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización
transfiere o pasa una o más funciones a otro miembro.
b)
Departamentalización: es el proceso que consiste en
agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de
gerencias, departamentos, secciones, etc.
Organización formal: Es un conjunto fijo de normas,
estructuras y procedimientos para ordenar una organización. Como tal, se suele
fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor
margen para la interpretación. En algunas sociedades, y en alguna organización,
estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco más que
un formalismo vacío.
Características de una organización formal
·
Bien definidas las normas y la regulación
·
Estructura arbitraria
·
Objetivos y políticas fijadas
·
Status
·
Limitación de las actividades de la persona
·
La estricta observancia del principio de coordinación
Organización Informal: El conjunto de interacciones y de relaciones que se
establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una organización.
Características de una organización informal:
·
Relación de cohesión o de antagonismo. Los individuos aunque estén
situados en diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones
personales de simpatía (de identificación) o de antagonismo (de antipatía),
cuya dirección e intensidad es variable en extremo.
·
Estatus. Los individuos interactúan en grupos informales,
dentro de los cuales cada uno, independiente de su posición en la organización
formal, adquiere una cierta posición social o estatus, en función de su papel
en cada grupo.
·
Colaboración espontánea. La organización informal
existe en toda empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboración
efectiva del personal, pues en el nivel informal existe un alto índice de
colaboración espontánea que puede y debe ser aplicado a favor de la empresa.
·
La organización informal trasciende la
organización formal. La organización informal está constituida por interacciones y relaciones
espontáneas, cuya duración y naturaleza trascienden las interacciones y
relaciones meramente formales.
·
Los estándares de desempeño y de trabajo establecidos por el grupo
informal no siempre corresponden a los establecidos por la administración.
Pueden ser mayores o menores, como también pueden estar en perfecta armonía o
en completa oposición, dependiendo del grado de motivación del grupo en cuanto
a los objetivos de la empresa.
Organización Centralizada: en la organización centralizada la
autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma
de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
Organización Descentralizada: la autoridad de toma de decisiones se
delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es
característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e
impredecibles. Las empresas que
enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de
respuesta y creatividad.
Organización Lineal: constituye la forma estructural más simple y
antigua, significan que existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad entre el superior y los subordinados. De ahí su formato
piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de
competencia, pues la líneas de comunicación son estrictamente establecidas.
Organización Lineal- Staff: es la
combinación de las organizaciones lineales y funcionales; buscando incrementar
las ventajas de esas dos organizaciones y minimizar las desventajas. En este tipo de organización coexisten
órganos de líneas (ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y consultoría)
manteniendo relaciones entre sí.
Estructura y
organizaciones escolares
Las organizaciones
adquieren realidad objetiva y estable a los ojos de los individuos gracias a la
estructura o entramado material, formal y personal en que se apoyan. Esta
estructura puede ser horizontal o jerárquica, formal o informal, centralizada o
descentralizada, funcional o no, pero existe en todas las organizaciones; es
producto inevitable de un funcionamiento coordinado y garantía de una mínima
continuidad y efectividad.
Las organizaciones escolares son parte de un sistema social más amplio, y
sus estructuras internas se ven afectadas por los entornos sociales de muy
variadas maneras. En la actualidad se asignan a la escuela nuevas funciones
técnicas y sociales. La educación se ha ido haciendo más compleja, técnica,
social y políticamente, requiriendo a su vez estructuras también más complejas.
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